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Arbeitspakete (APs) müssen grundsätzlich von den jeweils fachlich Verantwortlichen erstellt werden. Der Projektleiter muss jedoch für die Beschreibung der APs Vorgaben machen und diese zu prüfen. Folgende Punkte müssen für jedes AP mindestens dokumentiert werden:

• Name, Nummer, Version und Status
• Kurze inhaltliche Beschreibung
• Geplante Ergebnisse (klare und messbare Spezifikation!)
• Voraussetzungen
• Dauer, geplanter Anfang, geplantes Ende + eindeutige Phasenzuordnung
• Geplanter Aufwand
• AP-Verantwortlicher (nur 1 Person!)

Hier noch ein paar Tipps zur Definition von APs:

1. Arbeiten Sie mit Formularen, um Arbeitspakete systematisch von den Verantwortlichen beschreiben zu lassen.
2. Lassen Sie APs als in sich abgeschlossene Leistungselemente definieren.
3. Die Zeitdauer eines AP sollte im Vergleich zur Gesamtprojektdauer kurz sein.
4. Die Größe eines APs sollte 1-5% der Gesamtprojektkosten ausmachen.
5. Arbeiten Sie mit eindeutigen Schlüsseln, um die Zuordnung der APs zu erleichtern.

Beim letzten Punkt ist zwischen identifizierenden und klassifizierenden Schlüsseln zu unterscheiden. Zur Identifikation können Sie beliebige Zahlen- oder Zeichenfolgen verwenden, eventuell macht es Sinn die PSP-Ebene und die Teilaufgabe des APs hinein zu kodieren, um das AP schneller auffinden zu können. Beim klassifizierenden Schlüssel können Sie beliebige Elemente wählen, die Ihnen hilfreich erscheinen, z.B. die Zuordnung des APs zu einer Organisationseinheit oder einer Projektphase. Achten Sie jedoch bei der Vergabe von Schlüsseln darauf, dass Sie möglichst Kodierungen verwenden, die sich im Projektverlauf wenig ändern, da ansonsten sich ansonsten der Pflegeaufwand erhöht. Bei identifizierenden Schlüsseln ist eine Änderung aus offensichtlichen Gründen komplett zu vermeiden.

Der Projektstrukturplan (PSP) ist eines der wichtigsten Werkzeuge vor Beginn des Projekts, aber auch zur Laufzeit. Letztendlich ist der PSP nichts anderes als die systematische Antwort auf die Frage: "Was ist im Projekt zu tun?" Dadurch lassen sich Aufwand und Kosten wesentlich leichter schätzen.

Dazu sollte man eine hierarchische Struktur zeichnen, an deren oberen Ende das Projekt steht, das sich unterhalb in Teilaufgaben gliedert, die letztendlich in Arbeitspaketen enden. Wie viele Ebenen benötigt werden hängt vom Projekt ab, zu viele sind genau so wenig hilfreich wie zu wenige. Zu beachten ist dabei, dass Arbeitspakete zwar auf jeder Ebene vorkommen dürfen, jedoch nicht weiter aufgegliedert werden.

Der PSP kann die Basis für viele Aspekte eines Projekts sein:

• Verteilung von Aufgaben und Verantwortlichkeiten
• Aufgabensteuerung
• Ablauf- und Terminplanung
• Risikoanalyse

Im Umgang mit PSPs sollten Sie folgende Regeln beherzigen:

1. Verantwortlich für den PSP sowie dessen Umsetzung und Pflege ist der Projektleiter.
2. Verwenden Sie möglichst nur einen einzigen PSP pro Projekt.
3. Ihr PSP sollte die gesamte Projektlaufzeit umfassen.
4. Der PSP ist für alle Projektbeteiligten verbindlich.
5. Die einzelnen Arbeitspakete des PSP sind durch die jeweiligen Fachverantwortlichen zu erarbeiten.

Einen PSP können Sie nach folgenden Prinzipien gliedern, wobei in der Praxis die ersten beiden Optionen dominieren, und häufig sogar innerhalb eines PSP kombiniert werden (Gemischt-orientierter PSP):

• am Objekt orientiert
• an der Verrichtung orientiert
• an den zuständigen Organisationseinheiten orientiert
• am Standort orientiert, an dem die Aufgabe auszuführen ist

Bei der Erstellung des PSP können Sie sich dem Projekt prinzipiell von "oben (top down)" oder von "unten (bottom up)" nähern. Was bedeutet das? Nehmen wir an, Sie müssen ein Projekt durchführen, das für Ihr Unternehmen einen hohen Neuheitsgrad hat. In diesem Fall sollten Sie erst einmal innerhalb eines Workshops mit Hilfe einer Brainstorming-Technik möglichst viel Input sammeln, um ihn anschließend zu strukturieren, d.h. Sie arbeiten sich mit Hilfe des "bottom up"-Ansatzes von der einzelnen Verrichtung hoch, und durch die anschließend vorgenommene Strukturierung ergeben sich die Teilaufgaben.
Umgekehrt können Sie vorgehen, wenn Sie bereits viel Erfahrung mit dieser Art von Projekten haben, d.h. wenn Sie gerade Ihr 20. Haus bauen, können Sie das Projekt durchaus "top down" angehen. Da Sie sämtliche Aufgabenbereiche kennen, müssen lediglich im Detail Anpassungen an dieses spezielle Projekt vorgenommen werden. In diesem Fall bietet es sich an mit "Standardstrukturplänen" zu arbeiten, die viele Firmen für ihre häufig vorkommenden Projektarten entwickelt haben. Diese müssen natürlich trotzdem auf des einzelne Projekt angepasst werden, haben jedoch folgende Vorteile:

• Einheitlichkeit bei der Projektplanung
• Rationalisierung des Projekts durch Arbeits- und Zeitersparnis
• Checklisten-Effekt (wichtige Arbeitspakete können nicht vergessen werden)

Zum Schluss noch eine wichtige Erkenntnis: PSPs dürfen keinesfalls statisch sein, sondern müssen während der Laufzeit des Projektes an die Veränderungen im Projekt angepasst werden! Lassen Sie Ihre PSPs "leben" und sie werden zu einem Werkzeug werden, das Sie bestimmt nicht mehr missen möchten.

Link: http://www.computerweekly.com/blogs/tony_collins/

Tony Collins is a project manager in the UK government and has some really valuable and field-tested tips for you:

1. Projects with realistic budgets and timetables don't get approved
2. Activity in the early stages should be dedicated to finding the correct questions
3. The more desperate the situation the more optimistic the progress report
4. A user is somebody who rejects the system because it's what he asked for
5. The difference between project success and failure is a good PR company
6. Nothing is impossible for the person who doesn't have to do it
7. Every failing, overly ambitious project, has at its heart a series of successful small ones trying to escape
8. A freeze on change melts whenever heat is applied
9. There's never enough time to do it right first time
10. You understood what I said, not what I meant
11. If you don't know where you're going, just talk about specifics
12. If at first you don't succeed, rename the project
13. Everyone wants a strong project manager - until they get him
14. Only idiots own up to what they really know (thank you to President Nixon)
15. The worst project managers sleep at night
16. A failing project has benefits which are always spoken of in the future tense
17. Projects don't fail in the end; they fail at conception
18. Visions are usually treatable
19. Overly ambitious projects can never fail if they have a beginning, middle and no end
20. In government we never punish error, only its disclosure
21. The most difficult way is, in the long run, the easiest
22. A realist is one who's presciently disappointed in the future

Projektsteuerungsgremium, Projektlenkungsgremium, wo liegt da eigentlich der Unterschied? Auch wenn es sich ähnlich anhört, so tun die Gremien völlig unterschiedliche Dinge:

Das Projektsteuerungsgremium, häufig auch Portfolio-Board genannt, setzt sich aus hohen Führungskräften des Unternehmens zusammen. Diese Entscheider haben den Überblick über die Strategien und das Gesamtziel des Unternehmens. Damit sind sie kompetent zu entscheiden, welche Projekte mit welcher Priorität durchgeführt werden sollen und welche Projekte gestoppt werden müssen. Außerdem benennt es die Projektleiter, legt deren grobe Ziele fest, und dient als Schlichtungsinstanz bei Konflikten zwischen Projekten und Linie.

Das Projektlenkungsgremium, häufig auch Lenkungsausschuss genannt, kümmert sich um die Fortschritte innerhalb eines Projektes. So entscheidet es z.B. über die Abnahme von Meilensteinen, die Entlastung von Projektleiter und Projektteam, und bemüht sich üblicherweise darum, Konflikte um Befugnisse zwischen Projektleitung und Linie zu klären, bevor sie zum Portfolio-Board eskalieren.

Manche, vor allem internationale Projekte, sind derart groß und risikobehaftet, dass es sich lohnt, sie rechtlich zu verselbständigen. An der neu gegründeten juristischen Person sind dann üblicherweise andere Firmen beteiligt. Der Vorteil dieser Vorgehensweise ist, abgesehen von rechtlichen Aspekten wie Gewinnverteilung und Haftung, dass die Ziele dieser Organisation zu 100% mit den Projektzielen übereinstimmen. Aus diesem Grund wird die Organisation üblicherweise nach Abschluss des Projektes aufgelöst.

Folgende Projektgesellschaften sind üblich:

• Arbeitsgemeinschaften (ARGE)
• Integrierte Projektteams (IPT)
• Konsortialgesellschaften

ARGEs gelten allgemein als unbefriedigenste Lösung, da niemand die Verantwortung oder die Leitung für das Gesamtsystem hat.

IPTs können funktionieren, wenn sich alle Beteiligten freiwillig der Projektleitung unterwerfen und ihre Verantwortlichkeiten innerhalb des Projektteams wahrnehmen. Trotzdem empfiehlt es sich, das IPT einer Managementfirma zu unterstellen.

Konsortien gelten weithin als die beste Lösung für Projektgesellschaften. Sie werden von einem Konsortialausschuss geleitet, der aus je einem Vertreter der Geschäftsführung jedes beteiligten Unternehmens besteht. Der Konsortialausschuss erhält den Projektauftrag von Auftraggeber. In einem festzulegenden Turnus ernennt der Ausschuss jeweils einen neuen Sprecher aus seinen Reihen. Der Ausschuss vergibt außerdem den Hauptauftrag. Der Auftragnehmer dieses Hauptauftrages kann wiederum weitere Unterauftragnehmer (sog. Konsorten) verpflichten.